过去30年中国经济快速增长，商贸流通领域也呈现蓬勃发展的态势。不断提高的居民可支配收入，支撑中国成为全球高速增长的消费市场。品牌在市场下沉的过程中，需要大量中间商完成分销覆盖的工作。各类大小经销商、批发商在这个过程中获得了生存、发展的机会。

　　2. 市场端低价内卷，压缩行业利润，让过去层层加价的体系越来越难以为继。

　　市场的自然增量没有了，倒逼市场调整交易结构。而结构的改变，一定是朝向成本更低的方向。商贸流通一定会走向规模化、标准化、集约化。

　　在这个背景下，「新经销」推出全球大型商贸公司解读系列，希望提供多元视角，为行业带来有价值的参考和启发。

　　本文介绍的麦克莱恩公司（McLane Company），是一家美国的批发供应链服务公司，为美国各地的便利店、折扣零售商、批发俱乐部、药店、军事基地、快餐店和休闲餐厅等提供食品、饮料、酒类和非食品类商品的供应服务。

　　麦克莱恩公司建立了强大的食品杂货分销网络，是世界上头部的分销商之一，2023年实现营业收入526亿美元。

　　公司成立于1894年的德克萨斯州卡梅伦。1991年成为沃尔玛的子公司。2003年被伯克希尔·哈撒韦公司收购，成为巴菲特的投资组合之一。

　　到2024年，麦克莱恩公司已经存在整整130年， 与众多穿越周期的全球大型公司一样，麦克莱恩也源起于一个不起眼的小生意。

　　故事开始于19世纪末，罗伯特·麦克莱恩（Robert McLane）在德克萨斯州卡梅伦开设了他的第一家零售杂货公司。

　　1894年，零售业务转向批发贸易，标志着麦克莱恩公司的成立。当时主要是通过铁路和马车为周边城镇的杂货店供货。

　　20世纪20年代至40年代，他的业务范围扩大到德克萨斯州中部的大部分地区。

　　罗伯特的儿子德雷顿1922年大学毕业后，加入了不断发展的家族企业，并在那里工作了60多年。

　　德雷顿很早就有意识地培养家族接班人。他的小儿子小德雷顿九岁时，每周六和暑假都会去公司做堆放库存和清扫地板的工作。

　　小德雷顿在贝勒大学获得商业学士学位，在密歇根州立大学获得工商管理硕士学位后，正式加入了家族企业。

　　早年，小德雷顿协助父亲建立了强大的食品杂货配送网络，为德克萨斯州各地的便利店、超市、快餐店和家族企业提供服务。他们是最早用计算机建设配送系统的公司之一，这是麦克莱恩成功的关键一步。

　　1964年，第三代的小德雷顿·麦克莱恩（Drayton McLane, Jr.）成为麦克莱恩公司的总裁兼首席执行官，最终担任该职位长达三十年。

　　1966年，小德雷顿将总部迁至德克萨斯州坦普尔市。他根据零售市场（包括不断增长的便利店市场）的发展，调整其仓储运营和配送方式，开始将业务拓展到德克萨斯州以外。

　　他在全美建立了18个配送中心。到1990年，公司已在全国范围内建立业务。在他领导的几十年里，麦克莱恩公司实现了年均30%以上的销售增长。

　　一个是1990年被沃尔玛收购。另一个是13年后的2003年 ，伯克希尔·哈撒韦公司从沃尔玛手中收购了麦克莱恩公司。

　　20世纪80年代，麦克莱恩开始在德克萨斯州中部的沃尔玛商店销售便利食品。小德雷顿·麦克莱恩和萨姆·沃尔顿之间由此发展出牢固的商业和个人关系。

　　两家公司及其各自的所有者有很多相似之处——都在美国小镇成立，对客户和员工有着强烈的奉献精神；都致力于诚实、正直和高道德标准。

　　1990年，山姆·沃尔顿邀请小德雷顿会面，当时的沃尔玛总裁兼首席执行官戴维·格拉斯同行。这次访问以当地沃尔玛的常规游览开始，直到最后沃尔顿和格拉斯才宣布了他们的真正目的——希望麦克莱恩公司与沃尔玛合并。

　　“我最初的反应是拒绝！”德雷顿说。多年来，他收到过许多收购该公司的提议，但他从未认真考虑过任何一项。这一次，他与家人和公司股东商量了此事。他们认为这笔交易对公司和员工来说都是一次巨大的增长机会。

　　1991年，麦克莱恩和股东以1040万股沃尔玛股票和5000万美元现金将公司出售给山姆·沃尔顿。他继续留在公司，担任高管职务，直到1993年。

　　沃尔玛成为了麦克莱恩的母公司，也是它的核心客户，2003年麦克莱恩约有35%的营收来自沃尔玛。随着麦克莱恩从沃尔玛的剥离，这一数字降至33%（2004-2009），30%（2010-2011），28%（2012），然后是25%（2013）。

　　2003年巴菲特从沃尔玛手中收购了麦克莱恩。沃尔玛为什么要出售，以及巴菲特为何要收购，在巴菲特2003年致股东的信中有所阐述：

　　“今年初春，高盛的一位执行董事Byron Trott告诉我，沃尔玛有意出售其子公司麦克莱恩。该公司专门为便利店、药妆店、量贩店、快餐店必一体育、戏院等通路提供食品以及非食品的配送服务，这是一家好公司，可惜却不是沃尔玛未来发展的核心事业，然而对我们来说，却有如量身订做。

　　麦克莱恩的年营业额高达230亿美元，但利润却相当微薄，税前利润率约为1%，所以其对伯克希尔营收的增长将远大于利润的贡献。

　　过去，某些通路商碍于麦克莱恩是它们主要对手的子公司而放弃它的服务，然而在该公司杰出经理人Grady Rosier的带领下，已经成功攻下部分市场。

　　多年来，我一直将每年固定举办的财必一体育富杂志年度最佳企业奖投给了沃尔玛，在麦克莱恩的交易完成后，更加深了我的看法。

　　在交易过程中，我只跟沃尔玛的财务长TomSchoewe有过一次两小时的单独会面，之后双方就握手达成共识，那也是他第一次造访Bentonville。

　　29天之后，沃尔玛就拿到钱，我们没有执行任何实地查核程序，我们确信所有情况都会像沃尔玛所说的那样，事后证明确实如此。”

　　由此可以判断，此次交易对于三方都非常契合。沃尔玛的核心业务是零售，将麦克莱恩出售无损于其核心业务，但有利于麦克莱恩扩展更多的大客户。

　　供应链的业务特点是利润率低，但一旦形成规模就会建立很强的生意壁垒，因为能创造持续且稳定的现金流。

　　巴菲特的投资理念是看重能穿越周期，具备护城河的生意。麦克莱恩以极低的利润率（约1%）建立起竞争的壁垒，可以赚取规模化服务下的稳定利润，并将其他对手挡在门外。

　　根据伯克希尔哈撒韦财报披露的数据，过去20年麦克莱恩公司的收入一直保持持续和稳定的增长，2023年营业收入已达526亿美元。

　　当下，麦克莱恩公司从事批发分销业务，向零售商、便利店以及餐馆提供百货和非食用消费品。公司还经营着烈酒、葡萄酒和啤酒业务。

　　公司的零售连锁客户包括沃尔玛、山姆会员店、沃尔格林、Pilot Flying J、Circle K、Wawa、埃克森美孚、 Target、Loves、凯马特、Family Dollar和AAFES等。麦克莱恩的食品服务公司在为塔可钟必一体育、肯德基和必胜客等知名连锁企业提供服务。

　　食品和饮料分销：美国头部的食品和饮料分销商之一，为零售商、餐厅和其他机构客户提供各种食品和饮料产品等综合性供应链服务。

　　其他产品分销：提供各种非食品类产品，包括烟草制品、健康和美容产品、家居用品、办公用品等。

　　便利店供应：美国头部的便利店供应链服务提供商之一，为便利店提供各种商品和服务，包括食品、饮料、烟草产品、零食、糖果、日用品等。

　　批发分销：为各种批发商提供分销服务，包括食品、饮料必一体育、日用品、办公用品、电子产品等。

　　其他增值服务和业务：销售方案和零售技术。提供最新商品信息服务，为客户提供品类管理策略建议。通过子公司CVP（consumer value products）为客户提供自有品牌商品开发服务。还有订单管理系统，可视化商业智能（BI）应用等。

　　麦克莱恩持续投入基础设施和配套设施建设，与数千个产品的供应商保持深度合作关系。在数个品类上，麦克莱恩是全球头部的买家之一，如烟草、糖果、零食等。它在全球拥有80个物流中心，员工总数超过25000人，运营着超过5000个SKU的商品。

　　麦克莱恩以极强的韧性和稳定性，存续了130年，主要原因可以总结为以下几点：

　　1. 强大的物流和供应链管理能力，从而在竞争激烈的市场中保持领先地位。 2. 不断优化流程和技术创新，使麦克莱恩能够以更低的成本、更高的运营效率提供优质服务。 3. 麦克莱恩与大型零售商、便利店和餐饮连锁企业保持了长期的合作关系。 4. 通过收购、技术投资和业务多元化，不断扩展和适应市场变化。 5. 零售供应链，可以穿越周期的巨头生意。

　　Sysco Corporation：美国头部的食品服务分销商，为餐厅、酒店和其他餐饮机构提供各种食品和非食品产品。

　　US Foods Holding Corp：美国头部的食品服务分销商，为餐厅、酒店和其他餐饮机构提供各种食品和非食品产品。

　　Performance Foodservice Group：美国头部的食品服务分销商，为餐厅、酒店和其他餐饮机构提供各种食品和非食品产品。

　　这些竞争的营收体量皆在几百亿美元，都拥有强大的实力和资源，在各自的领域都具有较强的竞争优势。

　　从美国的情况来看，零售、餐饮等消费行业的供应链生意是巨头竞争的场所。因为利润率相对较低，只有形成规模才能赢得竞争优势。但市场广阔，可以容纳多个巨头存在。

　　最重要的是，需求端具备刚性特点，企业可以在经济波动中保持相对稳定的收入，从而让这样的供应链生意能够穿越周期。

　　5.弘章消费研习社：麦克莱恩（McLane）：巴菲特收购的500亿美金供应链生意